在某個階段，大多數(shù)全球公司當(dāng)發(fā)現(xiàn)太多的本地化供應(yīng)商在提供一致性、成本控制和有效的計劃管理方面存在困難時，它達到了一定的水平。然而，如何讓利益相關(guān)者同意他們可能有自己喜歡的供應(yīng)商？在我們談?wù)撨@個世界之前公司在關(guān)于合并原因的帖子之后，以下是我們對組織如何處理供應(yīng)商整合的觀察。
采訪利益相關(guān)者，充分了解你的組織需求。一個團隊可能優(yōu)先考慮敏捷轉(zhuǎn)變，而另一個團隊可能需要具有特定主題專長的語言專家。您的集成供應(yīng)商模型必須涵蓋所有這些要求，最好有多個選項。
與利益相關(guān)者交談時，詢問他們對當(dāng)前供應(yīng)商的體驗。他們用什么，為什么？什么不用，為什么不用？他們的信息有多新鮮？他們對目前的選擇有什么感覺——一旦組織鞏固了其購買力，他們是否愿意考慮新的供應(yīng)商？
2.研究本地化供應(yīng)商根據(jù)每個供應(yīng)商的列，做一個組織要求的電子表格，盡量指出哪些供應(yīng)商滿足哪些要求。供應(yīng)商的網(wǎng)站通常提供許多關(guān)于所提供服務(wù)和區(qū)域覆蓋的基本信息，而沒有正式的信息請求(RFI)。
確保您的電子表格包含利益相關(guān)者對每個供應(yīng)商的正面和負面體驗的記錄，以及詳細的評論-可能在單獨的工作表中。
組建團隊選擇一個利益相關(guān)者團隊，其優(yōu)先級組合代表了一個較大團隊的優(yōu)先級。你需要熱情但通情達理、樂于合作的人，他們會積極參與，以確保自己的需求得到滿足。他們的勤奮和倡導(dǎo)將有助于向其他利益相關(guān)者推銷新的整合計劃。
制作一份簡短的清單任務(wù)團隊將當(dāng)前列表減少任意數(shù)量，例如一半，并提醒他們最終目標是與最多三個或四個供應(yīng)商合并。作為協(xié)調(diào)人，團隊設(shè)定客觀標準，將供應(yīng)商排除在考慮范圍之外，例如滿足至少50%的組織要求，并且最近的負面經(jīng)歷不超過一定數(shù)量。
這一過程可能導(dǎo)致以下討論:
涉眾在原始過程中未能闡明的新需求。
“要求”實際上可能是“強烈的偏好”。
在排除供應(yīng)商之前需要進一步研究的重要“未知因素”。
請務(wù)必記錄這些討論，并讓團隊簽署關(guān)鍵變更。
如果大多數(shù)當(dāng)前供應(yīng)商不能滿足組合要求，可能有必要將其他供應(yīng)商添加到列表中，并相應(yīng)地研究這些新供應(yīng)商。大多數(shù)利益相關(guān)者不愿意放棄他們喜歡的供應(yīng)商，但如果他們在與同行一起制定和應(yīng)用客觀標準方面有發(fā)言權(quán)，他們會覺得更容易。
5.評估剩余的供應(yīng)商一旦團隊縮小了列表，你應(yīng)該清楚地了解具體的要求，強烈的偏好和需要進一步研究的知識差距。邀請剩余的供應(yīng)商參加RFI，以獲得有關(guān)上述所有內(nèi)容的更詳細信息，以及一些標準條件，如這些。
質(zhì)量。工作產(chǎn)品好嗎？假設(shè)您有質(zhì)量指標，您應(yīng)該只追求那些符合您的翻譯準確性和文檔交付質(zhì)量標準的關(guān)系。
客服。供應(yīng)商團隊是否反應(yīng)迅速并注重細節(jié)？快速解決問題？你應(yīng)該對每個供應(yīng)商的項目經(jīng)理充滿信心，因為他們會積極努力支持你的目標。
伙伴關(guān)系。供應(yīng)商是要求更深層次的關(guān)系，還是把你的計劃當(dāng)成交易？你需要真正的商業(yè)伙伴，你可以與他們建立聯(lián)合創(chuàng)新計劃，以降低成本，縮短周轉(zhuǎn)時間，提高質(zhì)量。
服務(wù)范圍。本地化計劃需要更多類型的服務(wù)來實現(xiàn)更高的市場目標。隨著時間的推移，外包更多的全球化活動，您的供應(yīng)商應(yīng)該能夠擴展您的計劃，以包括新的服務(wù)。
創(chuàng)新。隨著您的成熟計劃變得越來越復(fù)雜，行業(yè)正在開發(fā)新的方法來解決常見的挑戰(zhàn)。你的供應(yīng)商注意到你的挑戰(zhàn)并給你帶來新的想法了嗎？尋找其他有類似要求的人。公司處理程序的供應(yīng)商:創(chuàng)新的交叉授權(quán)將升級所有船舶，增加供應(yīng)商共同投資的可能性。
可擴展性。最后，供應(yīng)商組織是否足以處理不斷增加的數(shù)量？它們是否涵蓋了您打算瞄準的所有或大部分語言和市場？
沒有定價。本地化定價反映了如此多的變量，以至于在RFI過程中不太可能將蘋果與蘋果進行比較。讓定價成為提案請求中的一個考慮因素——即便如此，請記住，兩個提案之間數(shù)萬美元的差異可能相當(dāng)于每銷售單位商品的幾分錢——這可能是一個很小的價格。性能提升。
你的評估應(yīng)該產(chǎn)生一個滿足你所有要求的供應(yīng)商的短名單。有多少供應(yīng)商參與沒有固定的規(guī)則，但是每增加一個供應(yīng)商都會分配購買力，所以如果可能的話，目標是2-4個。一些組織使用單一來源來獲得更大的購買力。
整合供應(yīng)商是一個復(fù)雜而耗時的過程，可能需要幾周或幾個月才能完成。通過提醒他們的利益相關(guān)者，每個供應(yīng)商的個人計劃將獲得更大的購買力和更高的優(yōu)先權(quán)。
最后，不要過河拆橋。雖然一些現(xiàn)有的供應(yīng)商可能沒有入圍或被選中，請記住，公司我一直在培養(yǎng)和發(fā)展自己的能力。保持大門敞開，以便在以后需要時可以對它們進行重新評估和重新引入。
下周一定要聽我們關(guān)于供應(yīng)商整合的第三個博客系列:管理轉(zhuǎn)型和控制實施程序的范圍。
