在印度站穩(wěn)腳跟很難，但并非不可能。了解印度公民如何購買和銷售產(chǎn)品和服務(wù)是一項艱巨的任務(wù)。

因此，滿足當(dāng)?shù)貙Τ^10億講22種語言的人的需求，在氣候，文化和習(xí)俗方面存在明顯的區(qū)域差異。

多國但多重意義

品牌來去匆匆，經(jīng)歷了不同程度的成功，學(xué)會了信任，積極的品牌認知和價格在這里贏得了大獎。本地問題就是一切，定制以滿足客戶需求是關(guān)鍵任務(wù) - 但即使專家也可能弄錯。2002年，一家領(lǐng)先的健康公司在推廣其最新剃須刀時出類拔萃。

這個概念很合理; 為精通價格的客戶發(fā)明了一種低成本的剃須刀。該公司在2002年推出該產(chǎn)品之前花了18個月進行研究。剃須刀失敗了。廣告顯示一名男子在一盆自來水上刮胡子。在印度大部分地區(qū)缺水的地方，男人用一碗水刮胡子。

贏家和輸家

對于在該地區(qū)掙扎的每家公司; 摩托羅拉，可口可樂和沃爾瑪都取得了很低的成功，有勝利者。

化妝品巨頭歐萊雅在2013年售出價值3100萬美元的產(chǎn)品，并在2013年產(chǎn)生了高水平的品牌認知度。它通過當(dāng)?shù)貜姶蟮纳缃幻襟w渠道進行營銷，并精心定位其產(chǎn)品系列，如睫毛膏，以滿足印度人的口味。該公司在孟買創(chuàng)建了一個創(chuàng)新中心，以開發(fā)受當(dāng)?shù)貎x式和習(xí)俗啟發(fā)的新產(chǎn)品。

McLocalization

盡職調(diào)查為麥當(dāng)勞提供了良好的服務(wù)?？觳途揞^就是在印度做正確事情的重要性的一個很好的例子。他們沒有進入市場，而是在1996年開設(shè)第一家餐廳之前投入了數(shù)百萬美元用于研發(fā)。

該鏈條在20世紀90年代末和21世紀初在印度真正起飛，盡管今天競爭激烈，麥當(dāng)勞2017年第一季度的綜合收入增長了5.7％，預(yù)計到2022年將新開450-500家餐廳。

以蔬菜和雞蛋為主的早餐和午餐是最受歡迎的，并且在巨無霸上創(chuàng)造了一種印度變種 - 雞馬哈拉瑪 - 以及Masala Dosa Brioche為其成功做出了貢獻。

適應(yīng)。適應(yīng)。A d ap t。

盡管推出了一家合資企業(yè)，但星巴克不得不在2012年匆匆定位其菜單，重點關(guān)注茶葉產(chǎn)品而不是咖啡。這些錯誤會浪費公司時間，而且成本非常高。

沒有適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膽B(tài)度，相信講英語的印度人像西方人一樣思考，并在地方層面應(yīng)用全球規(guī)則是公司在進入印度時犯下的三大錯誤。

成長空間

當(dāng)前的金融穩(wěn)定，市場改革和消費者信心為印度的增長和長壽提供了平臺。

本地化將事物帶到下一個商業(yè)級別。研究表明，更快速，更易于管理的翻譯可幫助公司本地化市場準備的全球內(nèi)容，從而深入了解購買者的心理，甚至更深入到客戶的口袋中。